結合《三亞聲明》解讀上汽奧迪風波新劇情！
今天剛剛成立的奧迪經銷商聯會在三亞發表聲明，拉開了自去年11月開始的上汽奧迪合作大戲第二季的序幕，劇情能否上演驚天大逆轉，博弈中的其他方如何接招，將得到業內更加密切的關注，也必將對豪華車市場格局以及廠商關系新生態產生深遠影響。
新春伊始，豪華車市場暗流涌動。
這其中，以豪華車品牌老大奧迪為主角的“上汽奧迪風波”新一季的動態和最新的1月份銷量排名再次引發各方關注。
如果以2016年11月11日奧迪與上汽高層簽字儀式現場那兩張注定要留在歷史上的非正面合照的非正式流出作為起點，那么2017年1月份，恰處于“上汽奧迪風波”跌宕起伏的連續劇第一季的尾聲階段。在過去的三個月中，關注此事的人士看得到的和看不到的奧迪公司、奧迪中國、一汽集團、一汽大眾奧迪銷售事業部、奧迪經銷商聯會之間的正式與非正式會議以及各種雙邊或多邊斡旋的戲碼其實一直在上演。
這期間，圍繞著經銷商反對上汽奧迪合作、停止提車、申請補償、減免月度任務量、修復市場零售價格等波及到終端銷售行為的一系列事情的發生，間接地導致了自從奧迪進入中國以來從未被撼動過的ABB順序的單月銷量排名，在2017年1月被“一次性”改寫為BBA。
我更愿意用“一次性改寫“的說法，是因為這個銷量的背后有著上述提到的這一季特殊階段的特殊故事，因而這個月的銷售狀態并不代表是新常態。而說它是“間接”導致，是因為奧迪是時候要主動調整一下了——銷售的數量并不是“好業績”的唯一考量，銷售的質量，比如健康的終端成交價格、穩定的盈利水平、良好的客戶滿意度等都是經銷商的業績追求，也符合主機廠的品牌利益。而據了解，1月份奧迪的市場銷售秩序和價格體系明顯趨于好轉，這就好比一直領先的長跑選手途中需要戰術性修整和緩沖，暫時放棄量去保“質”，此時當屬理性的策略。
在約定的3月份重要節點越來越近，各方密切關注事態進展之際，這個包括經銷商與其他至少三方重量級成員(暫且不算中國汽車流通協會和南北大眾所在地政府)參與的合作大戲，上演到今天的三亞會議這一幕時，劇情生變。
這是個什么會議?中國汽車流通協會會長沈進軍在現場致辭中評價“從今天成立大會的現場看，人數之多、規格之高我認為是空前的”，在當選出的奧迪經銷商聯會會長宋立恭講話中被稱為“這是奧迪在中國發展史上的里程碑”。
在這個重要會議上，奧迪經銷商聯會發布“三亞聲明”。
這個合作，本質上是商業舞臺上依據商業規則上演的商業戲碼，由商業利益驅動，與道德無關。主導的一方奧迪公司作為在中國市場開疆拓土業績顯赫的豪華車市場領先者，過去近三十年來受限于股比結構帶來的利益所得與其成功程度不匹配，因而在領先地位受到強勁對手威脅的形勢下，謀求尋找新伙伴以期達到利益最大化和可持續成功的新機會;而本來不在談判桌上的群體——奧迪經銷商恰是在合資公司支持下該品牌近三十年成功的創造者，他們為該品牌的成功進行了持續的投入并正處于盈利性困境中，奧迪選擇新合作伙伴或將帶來的生產與銷售渠道的分立，給他們造成了未來利益的損害，舉手發言，由被動到主動成為強勢參與方。另外兩個主角上汽和一汽罕有正式發聲，然則皆為博弈對局的參與方，均運籌帷幄，時機未到而已。
經銷商與奧迪方面的沖突表面上聚焦在面向長期的未來南北大眾的產品分布和銷售服務渠道模式，面向短期的經營性虧損和建店補償均未能得到確認等方面，背后則是各方長短期利益的博弈至今難以找到均衡點的結果。如果要談這個話題，將涉及奧迪公司分別已經與一汽和上汽締結了什么樣的盟約，各自底線和目標在哪，尚有哪些待定點，而這都是商業合作中的機密，至少目前不公開可見，不宜評論。
所能夠看見的，是為了自身利益站到前臺的經銷商所發出的宣言。
受《汽車商業評論》之托，我試著以獨立撰稿人身份和營銷人角度，就這份可見的聲明，從字面上淺析一下其中的幾點訴求。
關于“2020戰略
與100萬輛銷售目標”
先看第一條，三言兩語并不長，但句句有力。經銷商作為已經得到話語權的一方，提出在2020戰略中的中國市場100萬輛目標達到之后，再開拓新的銷售與網絡。
做一個簡單的計算。基于奧迪龐大的年銷量基數，以2016年奧迪銷量59萬輛為起點，若五年內達到100萬輛，意味著奧迪未來四年的年復合增長率要達到至少14.1%。回顧過去5年中國豪華車市場增速和奧迪本品增速，考慮到新產品增量機會以及競品新進入者和追趕者的態勢，再結合未來五年豪華車市場平均增速也就在10%左右的預測，就知道未來五年實現奧迪100萬輛是有相當難度的。
這也就意味著，一旦該條要求被答應，上汽奧迪合作即刻被“凍結”，變得遙遙無期了。這條訴求體現了經銷商強勢的立場，直抵要害處，直擊關鍵點，夠準夠猛。但能否被接受是個大問號，因為它只滿足了四方中的兩方意愿而違背另外兩方的利益。
▲過去5年豪華車市場增速與奧迪增速(此處豪華車市場定義為包括特斯拉、馬薩拉蒂但不包括大眾在內的13個豪華品牌)。
關于“經銷商經營虧損
與網絡健康發展的解決方案”
中間的三條，圍繞著盈利性表達了這樣的觀點和訴求：過去三年廠家過度發展網絡及產品競爭力下降造成了經銷商經營虧損，廠家股東雙方應有合理的商務政策保障渠道健康，因網絡過剩造成的損失廠家應有解決辦法。
這幾條的出發點頗也是夠”狠”，直接結論性地指出虧損的原因在廠家，占據了該話題談判的制高點，但因果關系的強關聯略顯生硬，頗有把充分條件用成充分必要條件之疑。
談到虧損，企業必須有盈利才能生存和發展，這是天經地義的道理，4S店也一樣。那么問題來了，賺多少算賺，虧多少算虧?用哪個指標、什么標準來考量盈虧?
實際應用中有很多指標。通常從廠家新車銷售角度看裸車毛利比較直接，從經銷商在所處行業里看用綜合毛利率更恰當，從售后角度看用服務吸收率，從投資人角度要看凈資產回報率等等，但由于各店成本控制和費用水平不同，有的指標無可比性。如果一定要找唯一一個有代表性、計算口徑明確且相對橫向可比的指標，那么奧迪用的是EBT(Earning Before Tax稅前利潤率)，一些廠家也叫ROS，應是比較實用合理的一個。
在上汽奧迪項目引發的經銷商系列談判中，補償的數額一直是個焦點和重點。這次聲明中的巨額補償數據沒有展現計算過程，但基于了裸車銷售看利潤盈虧平衡點的線劃在3%的假定。實際上由于盈利性指標本身定義中就涉及太多的因素，并非全部都與廠家產品和政策有關，有一些難以厘清的邊界，比如在綜合毛利率里，廠家銷售政策兌付的各種支持中哪些算是給到經銷商的支持，哪些僅能算是銷售的促進手段而不能視為對盈利的支持，廠商雙方站在不同的角度往往會各執一詞，而這都影響補償額的核算基準。即使找到了共識的指標，那么數值設為多少算是盈利性達標的“線”，EBT都用1%是否太過教條，不同建店年限、不同地區的經銷商如何區分，以權責發生制還是收付實現制來分析數據等，爭議不斷。
▲5大上市經銷商集團2014-2015年EBT。
同時，如何取到真實的數據是另一個難點。經銷商自行申報給廠家的或是第三方公司獲取的，很難說哪個更可采信，再加上上市公司財務報表基于某些考慮會不一樣，這都使得真實評價經銷商虧損程度從定量上有多重難度，甚至有時會影響是盈是虧的定性結論。
此外，每個經銷商的經營管理水平高低不同。收入和成本都影響利潤結果，僅依賴傳統新車銷售和維修服務創造利潤的店，和那些創新意識強，多樣化經營開展豐富，特別是后市場領域客戶價值挖掘充分的經銷商，經營性虧損的程度是不同的。在最惡劣的市場環境和同樣的產品條件下，始終有經營優秀的經銷商在盈利。若約定只要是經營性虧損，就由廠家來填平補齊，顯然也有失公平，理論上需要界定出哪些是廠家過度開拓網絡帶來的，哪些是產品競爭力差帶來的，哪些是經銷商自身市場開拓不力或成本控制不當造成的，又是一道難題。
如此看來，這三條中經銷商提出的要求廠家建立合理的商務政策保證網絡健康發展，并追討以往三年的經營性虧損補償以及保留未來追討建店補償的可能性等等，從邏輯上成立，概念上也合理，但落地操作則難度重重，細則多多，需要各方深度、理性地商討。如若解開這些難題，也不失為為行業做了可參照的功課。
五年授權協議
與《汽車銷售管理辦法》
再看最后一條，“五年協議”意味著什么?與《汽車銷售管理辦法》有什么關系?
在現行版《汽車品牌銷售管理辦法》中，對于授權期限沒有明確的規定，因而均由各個廠家自行決定。目前業內絕大部分車企做法是一年一簽，有少數兩年一簽的，已經算是為了迎接新版《辦法》而提前邁一步了。
在實際運行中，雖然絕大多數情況下經銷商與廠家的授權協議仍會逐年續簽，但是否續簽的話語權掌握在廠家手中，對于約定事項的達成程度則是廠家決定與經銷商續簽協議與否的重要籌碼。廠家隨時保留著與經銷商停止續簽協議的可能性，這往往成為在業績或管理要求“跟不上”的經銷商的威脅。比如，每年年初廠家與經銷商簽署年度目標時，迫于廠家的強勢地位和授權協議中關于商務計劃的約定，經銷商會不得不承接或許高于自身預設能力的年度銷量目標，而一旦簽署，又要不遺余力甚至不惜代價去完成，因為除了傭金政策考核，總還有一個“否則不續簽協議”的緊箍咒套在頭上，雖輕易不被念咒，念一次也是傷筋動骨，因而不敢妄動。
而“一年期”條件從本質上來看，是廠家利用其相對強勢的談判地位和對經銷商的各種牽制和影響力而單方面要求經銷商接受的條款，無法體現授權雙方的公平。比如就豪華品牌4S店而言，經銷商一旦決定建店投入，必定是面向長期的至少以五年十年為時間單元的市場開拓與回報，而一年協議從法律上無法保障經銷商的長遠授權，只是所幸在大部分情境的實際運行中，經銷商能夠在“聽話”的前提下，完成一次次的續簽。
現行版《汽車品牌銷售管理辦法》出臺于2005年4月1日，從它發布至今的十多年中，汽車行業發展迅猛，許多條例早已不適用，因而幾乎每年都有要被修訂的信息傳出。到了2014年12月，商務部新版《汽車銷售管理辦法》征求意見稿下發，年內發布似乎成定論，但又銷聲匿跡，2016年1月6日，商務部正式發布《汽車銷售管理辦法》征求意見稿，以1個月為反饋期限，并預告年內實施，然而新《辦法》公示后石沉大海又一年，至今未發布。
而自2014年以來汽車市場競爭日趨激烈、實體渠道行業變革、廠商關系出現了前所未有的全新態勢等使得行業環境再次呼喚更適用的政策。市場發展的腳步無法停下來等待政策，因此許多在新版《辦法》征求意見稿里試圖要約束和規范的事項，市場自己已經進行了“自我了斷”，比如，嚴峻的生存壓力下，經銷商舉旗對抗頻發，許多廠商對經銷商進行了虧損補償和考核松綁，零備件附件渠道放開等等。再比如，奧迪聯會本次三亞聲明中的最后一條。
在新《辦法》公示版中，對于經銷商授權協議期限，規定為“一般每次不得低于3年，但首次授權期限不得低于5年“，且“本辦法實施前授權期限累計不足5年的，應將累計授權期限至少延至5年”。這將解決一旦廠家單方面解除協議，經銷商投資人巨額投資有去無回的風險。在新《辦法》未推出的情況下，奧迪經銷商聯會聲明中的最后一條用自己的力量去提前獲取了屬于自己的合理權益。
通過這一舉措，奧迪經銷商聯會將不僅以一己之力捍衛了自己的利益，使得與廠家的授權關系變得穩固，更或將加快和促進行業政策落地的步伐，促進平等合作與公平競爭的環境形成。即使新版《辦法》短期仍不能出臺，此舉作為在豪華市場領跑者的奧迪品牌渠道管理行動上的直接落地，亦在行業內具有著積極的示范意義和拉動效應。
綜上淺析，聲明中的第一條清晰表達了經銷商始終堅持的反對奧迪與上汽的合作的核心訴求，最后一條為自己贏得未來五年的授權保障，其他均為有力的支撐，也是努力爭取實現的條件，能實現則多多益善，不能的話也能找到折中點，并保持著對話機制，維持平等地位，幾條合并，步步為營，全面保障了經銷商利益。
這個聲明拉開了自去年11月開始的上汽奧迪合作大戲第二季的序幕，能否上演驚天大逆轉，博弈中的其他方如何接招，將得到業內更加密切的關注，也必將對豪華車市場格局以及廠商關系新生態產生深遠影響。
多方博弈的
均衡點在哪里
雞年伊始，我們再來聊聊博弈論的經典案例“斗雞博弈”。
這個案例的場景是在斗雞場上，兩只好戰的公雞相遇。每只公雞都有兩種行動選擇：一是退下來，一是進攻。如果一方退下來，而對方沒有退下來，對方獲得勝利，退下來的就很丟面子;如果對方也退下來，雙方則打個平手;如果自己沒退下來，而對方退下來，自己則勝利，對方則失敗;如果兩只公雞都前進，那么則兩敗俱傷。
這樣對每只公雞來說，最好的結果是對方退而自己不退，但這又要準備接受兩敗俱傷的最壞可能。
斗雞博弈是博弈論中的經典理論模型，描述兩個強者在對抗沖突時，如何讓自己占據優勢，爭到最大利益，確保損失最小。而斗雞博弈最典型的結果就是兩強相遇必有一傷。
這里有兩個選擇(即納什均衡點)很重要： 一方進另一方退。哪一方前進，不是由兩只斗雞的主觀愿望決定的，而是由雙方的實力預測決定的。在現實中，往往要進行實力的揣測和預估，誰實力強大，誰就可能得到更多的前進機會和勝算。而這種前進也是有一定界限的。
博弈論告訴我們，對于既存在沖突又存在合作的對局者博弈中，兩個或多個參與者都在追求各自利益，沒有人能夠支配結果。博弈的過程就是策略上的相互作用過程，因而任何一方行動時都必須考慮對方可能的反應。均衡是博弈的解，均衡狀態就是所有對局者不想再改變他們策略了的穩定結局狀態。
兩敗俱傷肯定不可取，一方大勝而另一方慘敗實際上是共輸。所以可能的均衡點的位置是一方前進一步獲得勝利，一方做些妥協退縮一點，穩定結局的點可能既不在兩極，也不是居中，而是黃金分割，一方強勢小勝，一方妥協小敗。
雖然博弈論不是中國創造，但中國人自古以來就富有解決博弈對局的智慧。從孫子兵法到三十六計，從田忌賽馬到孫龐斗智，從聯吳抗魏到火燒赤壁，從曹劌論戰到論持久戰，中國歷史上處處可見博弈論的運用智慧。
那么在四方博弈的上汽奧迪案例中，跨國的各方強勢對局者能否發揮出最大的智慧，最終找到各方損失均最小、利益交集最大、共贏點最多的最優策略和均衡點，上汽奧迪風波將迎來大逆轉還是持久戰，令人拭目以待。
END